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ePMS系统的成功建设，实现了以计划管理为龙头、以财务为核心、以资产（设备）管理为目标、以工单为中心载体，采用信息相关性技术，将生产管理中设备与人力、物资、技术、安全、成本等信息关联起来，最大限度地提升企业管理水平的ERP系统，为三峡电厂提供了科学、规范和统一的信息化管理平台，各部门和员工在该平台上协同工作、快速反应，提高了工作效率，加强了各项工作的计划性，同时为三峡电厂保障安全生产和严格监控生产成本提供有效平台，初步实现了生产管理数据标准化、业务流程规范化、信息处理和事务处理集成化、生产与经营管理科学化，促进了管理理念更新和组织结构优化。ePMS系统实施过程，始终贯穿着管理理念更新、工作流程优化以及工作方式变革。ePMS系统的成功实施对机构调整、组织结构和人力资源管理的优化有重大促进作用，使三峡电厂基于创建国际一流水电厂所设计的组织结构扁平化得以实现，使三峡电厂精益型生产管理体系成效显著（总装机容量18200MW，定员370人；当前装机容量9100MW，员工255人，均为国际先进水平），全面提升了三峡电厂的现代化管理水平和效率，为三峡电厂创建国际一流电厂打下了坚实的基础。
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以流域多电厂集中管理为实施思路，2004年8月启动了ePMS系统在长江电力股份公司下属葛洲坝电厂和检修厂、梯调通信中心等单位的电力生产管理的推广实施，目前，已经将ePMS应用推广到葛洲坝电厂以及检修厂等所有发电资产的运营管理。ePMS系统在梯调通信中心实施2006年上半年建设完成，标志着公司目前的电力生产管理平台建设的完成。
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2、 企业信息集成系统的建设为公司提供协同工作平台
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为适应公司跨地域、多点多项目管理的需要，2005年初，公司启动基于生产管理信息系统ePMS基础之上的企业信息集成系统EIIS的建设。
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该系统基于WEB方式，形成了统一的办公自动化和信息发布平台，实现信息共享，并实现网上公文流转等工作流管理，实现了移动办公。
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该系统与ePMS文档管理实现无缝集成，与ePMS文档管理一道构建公司文档管理库，形成公司统一的技术文档和管理文档知识库，数据根据授权高度共享；采用公文流转审批机制，在全公司内部提供互审互批功能，在统一的协同工作平台上各岗位互相协作，极大地提高了工作效率；EIIS提供了ePMS及其他业务系统各功能与业务数据查询，如采购信息、设备信息、工单信息、水情信息、发电信息、安全信息、计划合同管理信息、财务信息、固定资产管理信息等，为公司领导动态掌握生产和管理业务提供最直接的依据。
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3、 长江 电力信息化 建设推进了 总公司的集团化管理
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（1）与总公司财务系统接口
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在2004年推广财务集中核算信息系统的基础上，长江电力、财务公司2005年实施了用友NC财务核算系统，真正实现了总公司范围内同一平台下的财务集中核算。形成了三峡总公司集中式财务管理模式，促进了总公司内各成员单位会计核算和财务管理工作的规范化、程序化、标准化,为执行总公司财务管理制度、规范会计核算流程提供了统一的信息技术平台。
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由于公司各生产单位采用ePMS财务管理模块进行财务核算，与总公司及公司本部统一使用的财务NC系统并没有现成的集成关系。在ePMS财务与NC接口实现之前，公司本部采用手工或其他方式将各生产单位的财务数据录入NC系统，以满足总公司财务管理的需要，一方面工作效率较低，同时不可避免的出现数据准确性问题；另一方面，即使采用手工方式录入数据，也并不能完全满足总公司财务管理需要的深度和广度，因此，必须建立起ePMS与NC之间的数据接口。2005年，公司启动该项工作，实现了ePMS财务凭证传输至NC，同时按照总公司要求，在全公司范围内统一了财务科目，这样，只要ePMS系统中每发生一笔费用，都会准确无误的传输至NC系统中，达到了总公司财务管理的要求。
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（2）与总公司人力资源系统接口
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2005年总公司启动人力资源管理系统实施，包括职务职能管理、员工信息管理、员工调配管理、员工离职管理、薪酬管理等模块、岗位管理、福利管理、劳动合同管理、招聘管理、培训管理、考勤管理。长江电力按照总公司要求全部启用eHR对人力资源进行管理。公司调整了公司人力资源应用的策略即：公司本部及各单位人力资源管理专业人员使用eHR系统，而各生产单位主要使用ePMS人力资源系统作为日常工作的平台，包括薪资、福利等查询，考勤也在ePMS中进行登记，通过ePMS与eHR的接口完成上述功能。
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根据eHR的要求，总公司范围内必须统一人力资源基础数据包括人员编码、岗位等，其他信息系统都引用eHR的数据，做到规范、统一和标准；因此，目前公司ePMS和EIIS等系统中关于人力资源基础数据部分都通过接口由eHR统一派发到各相应系统，从而保证数据的完整、统一。
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因此，通过ePMS与eHR人力资源管理系统接口的实施，实现了总公司组织机构、人员构成等人力资源的集中管理。
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4、 不断完善创新IT治理结构稳步推进信息化建设
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为适应公司发展战略和管理变革需要，公司编制了企业信息化建设总体规划，作为指导今后3到5年公司企业信息化建设的框架文件。该报告界定了：与企业战略配套的信息化建设总体目标任务；信息系统总体架构；组织推进体系；列出若干项目、工作包及分步实施计划；指明边界条件：合理控制信息技术使用成本，提高使用效率，强调资源共享、步调一致、规范有序建设。按照“创新思路、服务运营、规范标准、体系完备”的方针稳步推进企业信息化建设和管理创新。规划通过落实分解到年度工作计划安排而付诸实施，通过相关业务线条上细化年度工作目标任务并实施年度IT绩效考核来落实。公司各部门、各单位根据公司信息化建设总体规划和各专项规划，编制年度信息化实施计划，根据项目性质组成专门小组，对预算、立项报告和技术方案进行审查，对技术经济合理性进行充分论证，提出审查意见，规定责任部门。重大项目须按照统一配置资源的原则在公司范围内成立联合工作组或者采取派出制的模式提出项目组织实施方案，报公司领导审定后统一组织实施。
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建立和形成与公司信息化建设相适应的信息化组织推进与职能管理体系，成立了以公司领导挂帅的企业信息化推进体系，推进企业信息化工作。各生产单位也都设立了信息化专职人员，组织、协调本单位信息化工作。统一管理、协同工作、分工明确信息化组织推进体系已经初步建立。
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建立了与公司信息化建设相适应的制度保障体系，包括面向资源的管理制度和面向项目的管理制度，出台了信息化项目立项及技术方案审查管理办法、基础设施建设、IT配置标准、病毒防治及安全管理、信息系统开发与应用等信息化相关管理制度，形成了公司信息编码标准，将信息系统建设与运作管理纳入规范有序的轨道，使信息化建设有章可循。
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