先进生产调度与产量管理
很多关于MRP II 的假设都是错误的，在系统产生的调度的精度上，它可能导致非常错误的安全感。然而，在大多数情况下，根据产品可用性和财务业绩，这些措施能提供更必要的能力来预测生产能力。
众所周知，管理层的愿望是通过生产来提高竞争力，从而增加利润。客户响应、增加产量、降低生产成本、提高质量、减少生产时间、控制瓶颈、预测运作以及其他机遇是管理层普遍关心的问题。在这些领域上的改进能提供增加利润的巨大潜力，也能提供压倒大多数生产企业的有竞争力的优势。在MRP II软件环境中，大量的未使用的、更现代化的用于有效的生产调度和产量管理的工具和技术能提供巨大的潜力。
成绩测试
通过解答以下10个成绩说明来获得一个公司的真正成绩的快速概要。当评估每一个成绩时，你必须认真考虑以及公正地判断你公司的成绩。每个YES得10分。考虑到可用的工具和技术，满分为100分。作为一个指导原则，80分及其以下意味着具有巨大的成绩改进潜力。
l  通常满足已提供的交货日期。
l  通常满足按生产调度完成的生产日期。
l  生产定货至交货的时间比竞争对手更短。
l  生产会议集中解决通过系统确定将来预期的调度问题。
l  排队时间比生产加工时间短。
l  主要的生产调度没有超负荷。
l  约束/瓶颈工作中心很容易发现并能控制。
l  产量调整信息是精确的并容易获得。
l  主要的生产调度成就是可预测的并能持续监控。
l  很容易用“what-if”专用产量要求（包括瓶颈的识别）分析去实现调度仿真。
新潮（New wave）技术
在新潮的信息技术上的投资，包括ERP，期望能达到大量的应用。毫无疑问，我们处于新一轮的信息技术的环境中。然而，历史已经证明：对大多数企业来说，超前的信息技术极少能快速地增加大量的利润。现在，对厂商来说，仍然有很多问题，例如：
l  具有高度可预测的工厂产量的真正的生产调度在短期内有结果吗？
l  巨大的、可测量的利润和有竞争力的改进能导致什么结果？
新潮的信息技术并不能立刻解决需要现在解决的非常实际的问题。对遥远的将来来说，对新技术的过分信任的风险和悲哀的可能性可能推迟现在需要的运作改进。记住：公司倾向于通过新系统的变革和吸收过程来相对缓慢地解决问题。
你应舍弃MRP吗？
美国工业界已经在ERP上投入了巨额资金，但结果并不尽如人意，更重要的是，并不能满足需要。多年前，极少实施一个工作物料要求规划系统是前进的一大步。随着MRP II的变革，引进更多的结构到管理规划过程中。然而，MRP II强调规划管理，而不是执行规划。我们需要清楚的是：在MRP II环境中，通过加强调度执行能力，在相对短的时间周期内是能实现真正的进步的。当然，很多人提倡采用JIT生产，不幸的是， 在典型的时间周期内要求管理层真正接受JIT 的所有功能可能推迟当前在运作可预测性方面需要的改进。这并不是说：JIT是可以绕过的，但是能快速实现值得做的先决条件，而有效的商业过程的重新工程的发生则需要更长的时间。
系统是动态的，并是基于事实的，在生产调度和产量管理上的真正进步是可能的。MRP系统的特性是根据产品的可用性和财务业绩来提供更必须的预测生产能力的能力。
MRP发生了什么？
很多公司已经相信标准的MRP II系统能实现生产的有效的短期调度。事情远非如此！在一个复杂的生产环境中，事实是，具有标准的MRP II逻辑的有效的生产调度和产量管理是一个幻想，它从本质上隐藏了系统的输出。在系统产生的调度的精度上，该幻想通常导致非常错误的安全感。
MRP II系统强调规划管理，几乎不需要每天进行有效地调度。对于纠正标准的MRP II中的内在的基础缺陷，在大多数MRP II系统中改变详细的调度和产量管理逻辑是必要的。考虑到MRP II逻辑中类似的无效假设，例如，固定的定货至交货的时间、不变的队列和无限的生产能力。
这些假设中的每一种都能把标准的生产能力管理过程变成不是基于事实的。另外，在这个问题中混合着大量的其他因素。例如，在大多数MRP软件中应用的追溯调度和负荷算法通常违反逻辑解释，至少根据有效地管理生产运作。物料、最大产量、瓶颈限制和自动开发工作链网络的同步检查是用一个自动化系统真正关闭回路所必须的。
关键的问题
为更有效地进行生产控制以及管理控制功能要求，需要解答这些问题。不能用标准MRP II系统来解决最重要的生产控制问题如下：
l  何时能真正地完成特殊定单？
l  那些定单推迟完成？
l  延迟调度的特殊问题是什么？
l  将来的调度问题是什么？
l  考虑到物料和产量，将最大化产量的最好的调度是什么？
l  现在，该干什么？
解答这些问题需要具有广泛功能的系统。例如，调度或生产能力分配仅当已知物料可用时才能实施。换句话说，在定单发布前，改进的MRP II系统将有能力实现物料与最大产量校验。
解答关键问题的能力将提供管理层已经寻找了很长时间的能力——从生产能力到预测产量的能力。
有限VS 无限调度
如果我们定义调度为实施生产能力的过程，调度而不是负载则成为更恰当的术语。
有限VS无限的历史上的争论通常基于神话和半真理。首先，让我们看一下问题，在相同时间内，在一定的生产资源条件下，无限调度允许一个及其以上的工作进行生产调度。当同时进行很多工作调度时，通常是一个案例，相同的有限资源处于调度的混乱而不是受控的状态中。唯一的替代措施是经典的；主管和生产控制人员必须手动控制车间级调度，而从本质上忽略MRP产生的任务派遣单。初始的目标是控制调度的优先级，而不是满足目标。无限的调度方法和需要时假设能同时提供生产能力的问题通常遭到那些提倡有限调度的人士的反对。
有限调度确保避免相同生产能力的同步调度争论。按调度引进的顺序，有限顺排调度工作的过度简单的方法将分配生产能力而不需要考虑优先级。产品和加工环境越复杂，使用有限顺排调度或无限顺排调度的问题越困难。“按顺序自动”有限调度引起的一个主要困难是当分配生产能力时，并不考虑工作的优先级或工作链。该方法的不合理之处在于很容易理解为按相同生产能力两个工作按要求的顺序进行排序的例子。第一个是更新库存；第二个是填充立刻运输的客户定单。当然，第二个工作比第一个优先级更高；然而，在有限顺排调度系统中，优先原则并不一直存在或有效地工作。
考虑到第二个例子——判断优先系统的需要。在该例子中，有多个客户的不同销售额的定单同时竞争多个资源。可以确定的是，更复杂，但是增加了另一个因素，例如，不是所有的客户都是同时生产的，它优先处理确定性的定单，优先的案例是明显的。
瓶颈调度
生产瓶颈正在限制当前需要生产商品的资源。这些控制物料流程限制产量。事实是，你不能比瓶颈允许的产量生产更多商品。瓶颈不一直是相同的工作中心，它通常是按队列排序的可变的结果。瓶颈运作并没有带来以下问题：
l  降低产量
l  增加周期时间
l  降低现金流
l  队列开始上下轮换
l  增加WIP库存
l  中断产品流通
l  相对于混乱的运作，通过在非瓶颈处加速来增加产量
l  更多的会议、电话、信息检索是必须的。
虽然这不是瓶颈导致的所有问题，但是它解释了按瓶颈允许的速率具有流程调度生产的能力的重要性。
运作排序
运作排序是一种计算机仿真：根据输出，在工厂车间考虑已计划的和已发行的定单、人员和机器的可用性，可能发生什么。随着计算机处理能力日益加强，资源可用性的仿真已经成为生产调度的重要工具。
作为生产仿真调度工具的其他运作排序提供了优先级运作的可行的拉调度。考虑到物料和最大产量，运作排序通过计算所有工作的生产顺序的优先级来工作。通过在下一个可用的工作中心中顺排调度最高级的工作来实现生产中工作的实际排序。然后，调度下一个最高级的工作，依次类推，直到调度每件事情。计算实际的队列，并用于加工中从定货到交货的时间。然后，系统在下一班或下一天再次运行。输出提供调度调整从而能在更短的时间内最大化按时输出。
通过工厂应该做的，并能做的拉的影响产生瓶颈的流程调度，降低时间周期，增加按时的产量，降低在制品库存和改进工厂资源的总体控制。
同步调度
在标准的MRP中使用的通过运作调度的详细的运作方法假设所有的工作都将按期完成。即使在MRP处理中建立计划的日期，优先逻辑假定工作将在确定的交货期之前完成。在调度和重新调度过程之间，MRP系统并不能识别出基于物料、最大产量和实际顺序同步相关的独立的工作定单的调度日期的需要。
好的生产调度系统的一个要求是同步工作链网络的能力。有效的同步调度的一个重要的要求是网络化的工作仅仅根据相关的独立的工作、设计的和更新的完成日期按计划开始。实际上或设计上迟交的低级工作的早期签定允许为整个工作网络及时采取纠正性的措施，从而满足调度。
一旦网络中一个独立的工作是一个已知的调度完成问题，系统应自动报告影响了哪些父项和销售定单。预测临近的更低级的工作及其在更高级工作上的影响调度问题的能力是没有意义的。当调度和重新调度工作和实施资源时，这要求系统网络能力考虑工作对工作的关系的独立性和车间的队列。
加强闭环
在图1中，我们已经体现了我们认为是标准的大量特性，例如，调度仿真、运作排序、工作链网络和人机调度。


图1 加强的闭环生产控制系统
如图1所示的特性，主要的改进是为了使生产控制系统真正对产量敏感，并对车间级不可避免和快速变化做出高度响应。旧的MRP方法，每周或更频繁的更新不能跟上短期的、高速的生产。描述的加强的方法提供了快速规划和调度系统。你是否按定单或按存储来生产并没有区别——在管理产量限制中，你需要能实际应用的生产调度系统。
MRP II系统的用户并没有丢弃其系统。他们需要升级该系统来满足新一代的系统能力。新的升级将提供动态的、基于事实的方法，从而满足实际的生产调度和产量管理。
它物有所值吗？
当改造你的生产调度和产量管理系统时，系统判断的传统方法应工作。然而，采用传统的系统判断方法，你需要承担把更需要的生产控制改进和完成公司资金的所有其他的投资建议放在一起的风险。当然，有很多改进，例如，按时交货率98%，降低在制品率25%，增加10%的产量，对任何执行人员来说，保证系统投资物有所值都是充分的。
仔细考虑增加10%的产量的潜力。如果当前的生产能力能覆盖了企业的所有日常管理费用，其他大量的生产成本通常是物料。按照大多数销售人员的说法，随着极大地降低周期时间以及按时交货率超过98%，将在市场分额上增加一些潜力。如果增加的产量是真正可销售的，每个销售额的30-50%将是利润，因为其他的花费仅仅是物料。仅该因素一项，每1千万销售额就能增加500000美圆的利润。
有其他的检查非传统的本质的有效的判断观点，例如，企业的大量的日常管理成本是差的调度性能的直接反映。图2是“企业的日常活动的成本”VS“调度损失和变更”的示意图。它解释了在大量的调度损失和变更超过组织有效响应调度变化的能力时快速增加企业的日常管理成本。这些成本被大多数系统所掩盖，事实上，它们按图2所示的方式存在。


图2企业的日常活动的成本VS调度损失和变更 的示意图
为进一步分析“企业的日常活动成本”VS“调度损失与变更”，考虑到加快的真正成本，它减少了财务说明。对大多数厂商来说，这通常是不可见的，也是未知的成本。通过在损失的运输、损失的销售、更高的生产成本和质量问题中考虑的资源的无效假设，加快的、调度的损失和调度变更有一些细微的成本影响。
在大多数情况下，很容易用决大多数的YES来解答“它物有所值吗？”的问题。
调度软件怎样？
对有限的调度软件包来说，没有缺陷，近来大多数已经投放市场。大多数软件包的问题很多。例如，一些软件包仅仅提供有限调度，而其他使用固定的调度排队时间。一些软件包有很多的不同的调度规则，很多用户并不能确定是否该选择这些规则。为加强生产调度和产量管理而选择软件中最关键的问题是系统能在有很多零件号和工艺的生产环境中实际仿真日常的条件。这意味着系统必须比仅仅有限调度做的更多。
下表10个系统属性将帮助你精确定位你的系统需要在生产调度和产量管理中的加强。当然，毫无疑问，通过理解现有系统能力的人必须使用该表。
n  系统计算期望的从定货到交货的时间来为定单确定精确的交付日期。
n  快速和精确评估时间阶段负荷在每个工作中心影响主要的生产调度的能力。
n  快速和精确评估何地与何时瓶颈将发生和什么定单将受影响达到能力。
n  系统计算每个定单的调度完成日期考虑实际的队列和最大产量。
n  在主要的生产调度中，系统持续监视每个定单，在预测的新完成的日期和需要的日期之间比较。
n  通过管理层的优先级的偏好来自动调度工作的能力。
n  自动计算和重新计算工作的优先级，基于独立的采购和生产定单网络预测调度完成。
n  系统自动开发短期的流程调度，计算运作重叠和最小的提前量。
n  系统持续监视和报告每个定单和工作中心提前预测延迟的状态。
n  系统为纠正性措施提供快速的“下拉”评估预测的调度损失的特殊细节。
改进入门
精确解答现有的系统能力后，在评估过程上的高度集中在短期内发生。这种集中的评估过程打算快速评估需要作出哪些改进以及在总体商业性能的哪些影响。该过程的最终产品应是为应立刻开始的可测量的性能改进而面向结果的执行计划。
 

 
 

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