利用高参与模式为企业建立理想未来！
利用高参与模式为企业建立新的强有力的战略性策略！此策略包括：1、建立一个降低生产周期的远景目标。2、减少开销和运营成本。3、在新的竞争环境中更关注客户。4、提高工作质量，夺回市场占有率。团队通过这些策略可以使企业成为强有力的竞争者。新策略建立时需要注意以下几点：
l 在建立新目标的过程中，要提高认识，人人参与。
l 为企业制定一个新的奋斗目标，以吸引更多的客户。
l 为实现根本转变而制定策略时，首先应为企业制定总体规划。
l 通过团队模式建立管理的凝聚性。
l 通过高参与建立具有凝聚力的团队。
l 规划团队编制以简化程序、提高工作效率，并大大降低成本。
l 纵向的审视企业的战略发展方向，以此制定团队自我管理的任务、目标以及宗旨。
l 使用先进的方法把企业的远景目标与年度业务、预期规划，以及日常业务的相整合。
l 为了确保成功，需制定可衡量的行动规划。
l 对于新目标要通过绩效评估和奖励制度来建立责任制和关联性。
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激烈的竞争和严格的规章制度，正推动企业需求新的运营方式。大范围的变化使市场变得动荡不堪，因而，企业的市场占有率不断变化。面对所有的压力，企业则需要做到最好，任何企业都不能在此次变革中幸免，企业只有不断的寻求新模式才能继续立于不败之地，但是这并不容易。企业必须承担自己的未来。
企业必须简化工作流程、系统和组织，并使通讯畅通。企业必须打破部门之间的壁垒和终止“一直做下去”的论调。当旧的奖励制度已经成为发展道路上的障碍时，企业必须改变旧制度，并建立新的奖励制度。在未来的十年中，企业必须让所有的员工都高度参与企业的规划，并承担相应的责任，才能适应充满活力的市场。
为什么传统的模式会失败？
1. 脱离现实的思想。很多战略规划在刚开始的时候总是抱有完美的想法。但是，最终决策的时候却时常非常匆忙。管理者并没有时间对其规划进行仔细的考量。因此，大量的计划都是在脱离现实的情况下做出来的。
2. 当制定规划时通常只有少数的几个关键管理人员参与讨论，但是，规划中涉及的相关职能部门却未必会有代表参与讨论。这必然造成制定规划时，考虑面相对狭隘，而不能覆盖各方利益。因此，大大降低了规划的成功几率。
3. 通常规划的制定都是由最高层管理者制定的。而且，在旧的模式中，只有高层管理者才有资格制定规划。由此带来的参与限制，使企业中负责日常业务的人员并不能把握企业未来的发展方向。因此，致使规划成功的几率急剧下降。
4. 战略规划的制定并没有和年度业务计划或年度预算相结合。并且在旧模式中，一直持续这种做法。有了新的规划并不更改年度计划或预算，而是最终收尾是记录下来。年度计划和预算应该是被及时更新的。
5. 规划实施前很少有人去做衡量工作。很少真正的去评估计划的可行性和成功几率。如果能真正的采取措施在实施前对规划进行详细的评估，那么规划的实施就可以得到预期的效果。
6. 规划的成败没有适当的奖惩制度。除了少数关键高层管理人员有目标奖金，但整体的薪酬制度却与规划的成功相左。员工阶层的奖励制度往往是一些模糊的补偿制度。
7. 员工和团队的工作很少与企业战略规划直接挂钩。员工只是按照固有的思想工作。尽量保证机器的利用率，尽可能多生产产品。及时产量已大于需求而使库存增加，员工也不会改变其固有的工作方式。
8. 不论是管理者还是普通员工，大多数人都不知道如何成为团队的一员，不知道团队应该如何协调工作。社会教导我们要成为英雄、崇拜英雄，个人主义会被奖励。不论是在学校还是在运动场上，英雄总是备受尊重。而在企业中，我们又总是不遗余力的去培养企业家。事实上，大多数的团队效应是伪装出来的。
当管理者有机会去思考其行为的后果时，远景规划的整体质量将能大幅度的提高。最好是在一个规划设计时召开为期一到两天的会议进行讨论，然后，每月两次，并持续数月的时间。两次会议之间要留有间隔，以保证管理者们可以在更为放松的情况下，对规划进行深入的考虑。
规划中的每一位员工的努力都可以使规划得到极大的改善。会议质量的提高和员工的共同努力将大幅度提高规划的质量。
远景目标的建立是问题的一种新解决方式。建立远景规划将使企业在踏出第一步时就成为强有力的竞争者。企业将今后发展的重点放在新的方向上，并改变相应的所有权。充分利用了这种原则，并利用所有员工的高度参与来建立远景目标，来促使企业的改变。建立新策略时可以依据每个企业的特定情况制定具体实施细节。